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案例丨看腾讯事业单元之道--产品化运营、市场化交易、货币化结算

来源:http://koiulp.cn 编辑:ag88环亚娱乐 时间:2019/03/11

  2015年4月13日,腾讯市值首次超过2000亿美元,是继阿里巴巴之后中国第二家市值过2000亿美元的互联网公司,也是当时市值最高的互联网公司;2016年9月5日,腾讯又以2565亿美元的市值力压中移动、中石油、中石化等巨头,成为亚洲市值最高的公司!以9月6日收盘价计算,腾讯市值2.0353万亿港元(约合2624亿美元),成为亚洲最高市值的上市公司,同时跻身全球上市公司市值前十之列。腾讯的市值再一次被刷新,中国互联网企业、中国企业的的历史也再一次被刷新。

  然而,这不只是过去,更不是结束,很有可能是一个新阶段、一段新传奇的开始!摩根大通日前发表研究报告指出,腾讯手机游戏业务展示了比预期强劲的势头,环亚ag88手机版施工公告的范本,对腾讯给予“增持”评级,2017年6月目标价260元,相信长远股价可升至300元。另外,花旗证券、高盛、瑞士信贷等多家投行都对腾讯持“买入评级”。

  腾讯以产品为导向。在腾讯的企业文化中,最核心的内容就是产品文化。所以,腾讯所有的业务都在以产品化的方式运营。很多人都对腾讯的产品理念、方法和文化极为感兴趣,但是由于腾讯一向低调,外界对此知之甚少。最近由3位在腾讯工作近10年的员工撰写的畅销书《腾讯之道:我们应该向腾讯学什么?》系统梳理了腾讯的产品文化和产品方法。腾讯之道,和上汽集团的经营者模式、海尔集团的经营体模式、京瓷的阿米巴模式等有异曲同工之处,那就是大企业管理之道,重点是内部市场化机制解决部门之间、活动之间的如何高效的自驱动配称问题,这往往是一个企业的核心能力之处。

  互联网界的BAT各具特色:百度以技术为导向,阿里巴巴以商业和运营为导向,而腾讯则以产品为导向。也正因此,马化腾在腾讯内部除了董事会主席兼首席执行官以外还有另一个职位:腾讯首席体验官。

  在腾讯的企业文化中,最核心的内容就是产品文化。而腾讯所有的业务都在以产品化的方式运作着,即是:产品化一切。其核心要义是把着眼点集中在产品而非环节上,这也是腾讯和很多企业不一样的地方。

  “产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。他甚至试图将企业的各类业务,无论是内部业务还是外部业务,乃至分工协同(腾讯的各个BG)、绩效考核(SABC做产品的方式考核)、效果评估(绩效考核规则预热、反馈、执行、改进)等,都以产品化的方式进行组织。

  腾讯所谓的产品化一切,是把着眼点集中在产品而非环节上。这也是腾讯和很多企业不一样的地方。

  在很多企业里面,为了增加资源的复用率,降低管理难度,往往会根据岗位或职责划分资源,各个团队间也会共用一部分资源,如开发平台、复印机等。

  再来看腾讯。据不完全统计,腾讯内部有超过2000款产品,虽然真正上线运营的产品远没有这么多,但通过这个庞大的数字可以看出,腾讯内部对各种产品所做的尝试和努力有多大。

  尽管产品众多,腾讯却依旧做到了每个项目团队都在以产品为单位相对独立地操作,可以独立地开发、独立地推广以及拥有独立的渠道宣传等等。而且,腾讯一直坚持一个观点,就是各项资源能不共用就绝不共用。虽然这样会降低资源的复用率,但同时也提高了各个项目团队的灵活性,使大家有足够大的操作空间,进行彼此间无牵绊的工作,从而更加有利于实现产品自身的闭环,达到量化产品的效果。

  从2012年开始,腾讯内各部门之间开始采用货币化结算、市场化交易的方式推动产品独立化的运作,实现产品之间的合作和交互协作。

  所以要采用这种乍看起来似乎影响团结的方式来实现产品化,首先是基于腾讯对互联网产品需要快速、灵活处理的充分认识;其次,这样做有利于化解内部板结和吃大锅饭这类的大企业病;第三,内部的市场化也是对腾讯对外开放战略的支撑,实现了促进内部产品和外部产品的一致化公平竞争。

  例如,腾讯有很多内部产品,像统一登录、负载均衡、信息安全这类提供基础支撑的功能、资源、技术,都是以产品化的形式供内部的项目团队使用,以作为其研发的对外产品的底层支撑服务。简单点说,就是腾讯的外部产品,实际上是通过调用内部的多种产品和服务,来完成对外用户整体的集成产品服务。在这个集成的过程中,会产生一系列的跨层服务和平层合作。对于那些生产内部产品的部门的考核方式,则在于有多少业务部门使用他们提供的基础服务。

  不仅如此,就连对于内部的支持管理、代码管理、OA办公,乃至于招聘、离职、班车等这类通常由企业的行政部门、文化建设部门或HR部门所承担的基础性服务,腾讯也依然以产品化的方式提供给业务部门。

  例如,对于员工离职的处理工作,腾讯也都是通过高度产品化来运作的。单说离职手续这一细节,传统企业中的离职手续有一套墨守成规的思路,而腾讯在办公系统中找到一个由专门团队开发并设计的离职详细流程版块,根据这一版块的产品功能,离职人员需要提交的一系列手续,以及开具离职证明等程序,都可以通过电子化的产品方式来完成。最终流程审批走完,实际各项手续的交割只需要不到半个小即可完成。产品化非常完整,体验非常好。

  腾讯的班车也是如此,在腾讯内部还有专人负责运营班车论坛,根据员工的反馈意见来调整班车的线路或者时间。

  正是因为腾讯在内部有这样一套市场化的机制,才能够在此基础之上建立起引入外部产品的可操作性准则。

  例如广点通,是腾讯内部很重要的业务,因为它作为各个对外业务流量分发的平台和渠道,是每个新业务必须去争抢的资源。即便如此,在空档期,总会有资源利用率比较低的情况出现。这种时候,如果把广点通向外部开放,就会更加提高利用率和收入。内部资源对外开放,就意味着腾讯流量既能服务内部兄弟部门,也服务外部优秀产品。为此,腾讯首先需要把它变成一种产品,让它提供的服务对内、外部采取一致化的操作,即通过付费的方式使用服务。于是,腾讯确立了流量资源的市场价格,把内部资源的消耗也算作各业务部门的成本,这样各业务团队就会更谨慎地使用流量资源,更注重提高资源使用效率。

  通过建立产品化的运作机制,腾讯实现了内部的分层次网络结构管理机制。这种分层次的网状结构最大化地减少了跨部门之间的协作问题,实现了个业务部门的“高内聚低耦合”。

  而如果真正需要跨部门协作时,腾讯则会采取建立虚拟项目组的方式来解决。当然,这些虚拟项目组都是临时性的。

  可以说,是腾讯内部市场化的运作方式,促进了内部组织的产品化,提高了办公效率,并成为腾讯对外创新发展时的有力支柱。

  而在腾讯,做产品的指导思想是以用户为中心。一项产品从设计到研发,并不是由老板来决定,而是通过团队内部人员通过对用户需求的判断而设计出来,并在开发过程中不断收集用户反馈意见进行产品优化产生的。

  绝大多数时候,用户并不会把问题直接反馈给产品经理和产品提供商。可能是因为大发雷霆,怒而离去;也可能是因为产品设计非常复杂,让用户无法把心声传达出去;当然,还有很大一部分沉默的用户会选择就这样算了吧。

  以上,不管哪一种形式,对于互联网团队来说都是很悲哀的。因为没有及时洞察用户需求而失去用户的互联网团队不在少数。而这,是腾讯与大部分公司的第三个不同之处。

  张小龙曾经说,“乔布斯可以1秒钟变成小白”。他的意思是指乔布斯可以瞬间让自己站在“小白”的视角上去看待一款产品,所以才让苹果取得了巨大的成功。以此为标准的线分钟的时间让自己变成小白,而张小龙则需要5分钟。至于现在很多的互联网产品经理,即便花上3天也变不了“小白”。专业,有时候反而成为产品经理的思维束缚。而腾讯非常明确的知道:只有那些能够迅速成为“小白”的互联网经理,才是优秀的人才。

  腾讯有一个著名的“千百十”法则,即要求每个产品经理每周至少去看1000篇帖子、100篇博客、做10个用户调查。看起来似乎有些简单粗暴,但其背后的寓意却非常明显,就是要求产品经理通过这种方式,主动收集真实的用户反馈信息,挖掘出产品的问题。通过蛛丝马迹准确获取与产品相关、与用户相关、与操作相关的真实信息,再大力挖掘信息背后的原因,掌握用户的使用习惯和使用心理,并最终优化出符合用户诉求的产品,是优秀的产品经理必备的技能。

  不管QQ还是微信,没人敢保证一个产品、一项服务可以永久不变。人性本身就是喜欢更新的,即使企业什么错都没有,但“年龄”老了就是最大的错。这种思想和常理的商业想法不一样,腾讯知道,作为互联网产品,如果希望保持日久常新的状态,就要始终保证被主流的用户群体所喜欢。要给用户更好的体验,不仅需要懂得用户,更需要超越用户,比用户更懂用户。

  当然和很多企业一样,腾讯的老板也会有很多自己的想法。只是,如果老板的想法与用户的需求发生冲突时,腾讯很多员工会“大胆”到以用户的需求来与老板进行“PK”。甚至,在腾讯内部还专门设置了一门教习员工如何与老板“PK”的课程。

  在腾讯,无论是普通员工还是高层领导,都在时刻把握用户需求动向,保持与用户紧密的联系和沟通。这也体现出了腾讯深谙服务用户之道,因为产品本来就是为用户服务,而不是以老板意志为转移的。为了切实贯彻这一理念,就连员工的绩效也是由用户满意度决定,而不会因为老板的意愿而改变。

  而所谓背靠老板,则是指在实际工作中,当遇到实在难以解决的问题时,员工才会去找老板给予帮助。

  例如当产品需要跨部门进行协作需要其他部门的资源的时候,需要领导去协调;当产品需要申请资源,如申请广告位等,需要领导去争取;当团队人手不够时,需要领导去申请等等。

  所以,领导在团队当中也是必不可少的角色。因此我们才说腾讯是在面向用户、背靠领导地运营与管理。

  在腾讯,遭遇“航班取消”骗局损失8000多元,无论基层员工还是高层领导,都极其重视产品的体验和数据。他们觉得,这两项才是企业安身立命的根本所在。

  马化腾很早就曾亲自经做过一个PPT,专门给大家讲解产品的用户体验。他的核心观点就是:用户体验好的产品会随着用户的口碑相传,得到最大范围的推广。所以,一定要用极致的体验为用户服务。

  所以,在腾讯会经常出现一个现象,当一名员工做新产品研发的时候,从他的组长、总监、总经理,到总裁,直至马化腾,都会去体验他的产品,然后会在发现问题后,第一时间直接找到其本人进行改进。

  这是确实发生的真事。有一次,正在香港出差的马化腾在酒店体验了一款刚刚上线不久的产品,发现登录时间太长。于是,他立即直接打电话给该产品负责人,告诉他们产品在香港登录太慢。于是,该产品的负责人就根据这个反馈信息重新部署了香港的CDN服务,进而还在各个地区优化,保持每一个用户对该产品都会有很好的体验。

  还有一件真事:一名腾讯的员工熬夜做了一个PPT,完成时都已经是后半夜两点钟了。在提交后,他本打算去睡觉的,没料到仅过了20多分钟,马化腾就给他发回了修改建议。

  不只是他,腾讯的很多业务部门也经常在凌晨3、4点钟收到马化腾的邮件,被告知产品的体验在哪些细节上存在问题,或理解上有偏颇,或操作上不流畅。

  据曾经主持Qzone开发的一位高管透露,马化腾与他的团队邮件往来甚至超过2000份。一位曾经主管QQ会员业务的高管也回忆说,马化腾对页面的字体、字节、大小、色彩等都非常重视,他本人就曾收到一份来自于马化腾的邮件,指出产品页面上两个字之间的间距有问题。

  在腾讯里面还有一件广为流传的事情:有天早上,腾讯员工发现马化腾凌晨4点半发了封邮件,总裁10点回了邮件,副总裁10点半回了邮件,几个总经理在12点回复了邮件,告知了讨论结果。到下午3点,做出了初步的技术方案。晚上10点,产品经理发出了该项目的详细排期,整个过程共用时18个小时。

  腾讯创始人之一的张志东曾说过,“腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。”

  在数据方面,腾讯要求对于各种产品的新进、留存基础产品数据,用户反馈量、处理量,产品技术的超时、延迟、异常数据,运营相关的数据,研发数据,都要建立起一张清晰的列表,并实时刷新,然后通过腾讯内部的平台,让所有人都可以清晰地看到。从而不仅做到让任一细枝末节通过数据化展示,更实现了尽快了解产品现状,快速获得反馈,进行调整的目的。

  每天,腾讯内部的各个团队在上班后要做的第一件事,往往都是习惯性地到平台上去观察数据。如果数据出现问题,相关责任人就会在第一时间收到短信提示,然后立即组织修复数据,保证用户体验和使用的流畅。

  可见,在腾讯内部,体验和数据是多么重要的两件事情。为了真正做好这两件事,腾讯又付出了多大的努力。

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